昨日もたくさんの方にブログを読んで頂き有難うございました、本当に感謝しております。このことに慢心せずに より良い記事を書けるように 「お客さまＦｉｒｓｔ」を常に心がけていきます。
今日は１歳２ヵ月の息子に国際競争力をつけるためには､どういう教育を施すべきかを考えてみました。考え方がかなり偏っているので半分読み流してください。
◇ 関東・関西の名門中高一貫校 又は 慶應ＮＹ学院に入れる。
奥さんと相談出来ていませんが､地方都市の中高一貫校では､歯が立たないので奥さんと息子ごと移住してもらい、関東だったら､開成 関西だったら､灘か東大寺に入れる。住まいはＵＲの団地で 開成だったら 千葉の北総線沿線のＵＲ、灘だったら 神戸市北区花山北団地、東大寺だったら 近鉄京都線高の原駅西団地に住まわせて 私は地方都市で一人残り出稼ぎ状態で暮らすのが一番ではないかと考えています。海外留学を考えるのであれば 費用は相当掛かりますが、内部進学が出来る慶應ＮＹ学院に入れます。実際に知り合いに慶應ＮＹ学院出身者がいますが 海外生活が非常に長かったために 実際に社会人になってからも 日本語を使うことにかなり苦労されていました。 おそらく帰国子女枠の推薦入試でも入学が難しかった方だと思われますが 内部進学されていました。海外留学して 早慶以上の学歴を確実に担保されたい方で財力がある方 もしくは 長期にわたり ＮＹやニューハンプシャーに駐在する予定のある方のご子息にお勧めです。
ただ、まともに妻にこのことを話したら、「あんた、何考えとんの？ 真剣に考えてる？」って言われそうです。本人はいたって真剣に考えているのですが・・・。
問い）
The majority of successful senior managers do not closely follow the classical rational model of first clarifying goals, assessing the problem, formulating options, estimating likelihoods of success, making a decision, and only then taking action to implement the decision. Rather, their day-by-day tactical maneuvers, these senior executives rely on what is vaguely termed “intuition” to manage a network of interrelated problems that require them to deal with ambiguity, inconsistency, novelty, and surprise; and to integrate action into the process of thinking.
Generations of writers on management have recognized that some practicing managers rely heavily on intuition. In general, however, such writers display a poor grasp of what intuition is. Some see it as the opposite of rationality; others view it as an excuse for capriciousness.
Isenberg’s recent research on the cognitive processes of senior managers’ intuition is neither of these. Rather, senior managers use intuition in at least five distinct ways. First, they intuitively sense when a problem exists. Second, managers rely on intuition to perform well-learned behavior patterns rapidly. This intuition is not arbitrary or irrational, but is based on years of painstaking practice and hands-on experience that build skills. A third function of intuition is to synthesize isolated bits of data and practice into an integrated picture, often in an “Aha!” experience. Fourth, some managers use intuition as a check on the results of more rational analysis. Most senior executives are familiar with the formal decision analysis models and tools, and those who use such systematic methods for reaching decisions are occasionally leery of solutions suggested by these methods which run counter to their sense of the correct course of action. Finally, managers can use intuition to bypass in-depth analysis and move rapidly to engender a plausible solution. Used in this way, intuition is an almost instantaneous cognitive process in which a manager recognizes familiar patterns.
Google 翻訳（日））
成功した上級管理職の大多数は、最初に目標を明確にし、問題を評価し、オプションを策定し、成功の可能性を推定し、決定を下し、決定を実施する唯一の行動をとる古典的合理モデルに厳密に従わない。むしろ、これらの上級幹部は、曖昧さ、不一致、新規性、および驚きに対処するために必要な相互に関連した問題のネットワークを管理するために、「直感」と漠然と呼ばれるものに依存しています。行動を思考のプロセスに統合することです。
経営者の世代は、実践的なマネージャーの中には、直感に大きく依存していることを認識しています。しかし、一般的に、そのような作家は、直感が何であるかをよく理解していない。ある人はそれを合理性の反対と見なします。他の人はそれを変態の言い訳と見なします。
Isenbergの最近の研究は、上級管理職の直感の認知プロセスに関するものではない。むしろ、上級管理職は直感を少なくとも5つの異なる方法で使います。まず、問題が発生したときに直感的に理解します。第2に、管理者は直感に基づいて、よく学習された行動パターンを迅速に実行します。この直感は恣意的でも非合理的でもありませんが、何年もの練習やスキルを身につける実践的な経験に基づいています。直感の第3の機能は、孤立したビットのデータを合成し、しばしば「Aha！」体験で統合された画像にすることです。第4に、より合理的な分析の結果をチェックするために直感を使用する管理者もいます。ほとんどの上級幹部は正式な意思決定分析モデルやツールに精通しており、決定に達するためにこのような体系的な方法を使用する人々は、正しい行動方針に反してこれらの方法によって提案される解決策を時々疑念に抱いています。最後に、管理者は直観を使用して詳細な分析をバイパスし、迅速に移動してもっともらしい解決策を生み出すことができます。このように使用される直感は、マネージャがよく知られたパターンを認識するほぼ即時の認知プロセスである。
Google 翻訳（西））
La mayoría de los altos directivos exitosos no siguen de cerca el modelo racional clásico de primeros objetivos clarificadores, evaluando el problema, formulando opciones, estimando las probabilidades de éxito, tomando una decisión y sólo entonces tomando medidas para implementar la decisión. Más bien, en sus maniobras tácticas cotidianas, estos altos ejecutivos confían en lo que vagamente se denomina "intuición" para manejar una red de problemas interrelacionados que les obliga a lidiar con la ambigüedad, la incoherencia, la novedad y la sorpresa; E integrar la acción en el proceso del pensamiento.
Generaciones de escritores sobre administración han reconocido que algunos gerentes practicantes dependen en gran medida de la intuición. En general, sin embargo, tales escritores muestran un pobre entendimiento de lo que es la intuición. Algunos lo ven como el opuesto de la racionalidad; Otros lo ven como una excusa para la caprichosidad.
La investigación reciente de Isenberg sobre los procesos cognitivos de la intuición de los altos directivos no es ninguno de estos. Más bien, los altos directivos utilizan la intuición en al menos cinco maneras distintas. En primer lugar, intuitivamente sentido cuando existe un problema. En segundo lugar, los administradores se basan en la intuición para realizar rápidamente patrones de comportamiento bien aprendidos. Esta intuición no es arbitraria o irracional, sino que se basa en años de práctica minuciosa y experiencia práctica que construyen habilidades. Una tercera función de la intuición es sintetizar bits aislados de datos y la práctica en una imagen integrada, a menudo en una "Aha!" Experiencia. En cuarto lugar, algunos administradores utilizan la intuición como un control de los resultados de un análisis más racional. La mayoría de los altos ejecutivos están familiarizados con los modelos y herramientas formales de análisis de decisiones, y aquellos que utilizan métodos sistemáticos para tomar decisiones son ocasionalmente recelosos de las soluciones sugeridas por estos métodos que van en contra de su sentido del curso correcto de acción. Por último, los administradores pueden utilizar la intuición para pasar por alto el análisis en profundidad y avanzar rápidamente para generar una solución plausible. Utilizado de esta manera, la intuición es un proceso cognitivo casi instantáneo en el que un administrador reconoce patrones familiares.
Google 翻訳（仏））
La majorité des cadres supérieurs qui réussissent ne suivent pas de près le modèle rationnel classique de première clarification des objectifs, d'évaluation du problème, de formulation des options, d'estimation des probabilités de succès, de prise de décision et de prise de décision. Au contraire, dans leurs manoeuvres tactiques au jour le jour, ces cadres supérieurs s'appuient sur ce que l'on appelle vaguement «l'intuition» pour gérer un réseau de problèmes interreliés qui les obligent à faire face à l'ambiguïté, à l'incohérence, à la nouveauté et à la surprise; Et à intégrer l'action dans le processus de la pensée.
Des générations d'écrivains sur la gestion ont reconnu que certains gestionnaires pratiquants s'appuient fortement sur l'intuition. En général, cependant, ces auteurs montrent une mauvaise compréhension de ce qu'est l'intuition. Certains le voient comme le contraire de la rationalité; D'autres le considèrent comme une excuse pour le caprice.
La recherche récente d'Isenberg sur les processus cognitifs de l'intuition des cadres dirigeants n'est ni l'un ni l'autre. Au contraire, les cadres supérieurs utilisent l'intuition d'au moins cinq façons distinctes. Premièrement, ils sentent intuitivement quand un problème existe. Deuxièmement, les gestionnaires s'appuient sur l'intuition pour effectuer rapidement des comportements bien appris. Cette intuition n'est pas arbitraire ou irrationnelle, mais est basée sur des années de pratique minutieuse et d'expérience pratique qui renforcent les compétences. Une troisième fonction de l'intuition est de synthétiser des bits isolés de données et de pratique dans une image intégrée, souvent dans une expérience "Aha!". Quatrièmement, certains gestionnaires utilisent l'intuition comme un contrôle sur les résultats d'une analyse plus rationnelle. La plupart des cadres supérieurs connaissent bien les modèles et les outils formels d'analyse de la décision, et ceux qui utilisent ces méthodes systématiques pour prendre des décisions se méfient parfois des solutions suggérées par ces méthodes qui vont à l'encontre de leur sens du bon plan d'action. Enfin, les gestionnaires peuvent utiliser l'intuition pour contourner une analyse approfondie et se déplacer rapidement pour engendrer une solution plausible. Utilisé de cette façon, l'intuition est un processus cognitif presque instantané dans lequel un gestionnaire reconnaît des modèles familiers.
Google 翻訳（独））
Die Mehrheit der erfolgreichen Führungskräfte verfolgt nicht das klassische rationale Modell der ersten Klärungsziele, die Bewertung des Problems, die Formulierung von Optionen, die Schätzung der Erfolgswahrscheinlichkeiten, die Entscheidungsfindung und nur dann Maßnahmen zur Umsetzung der Entscheidung. Vielmehr, ihre täglichen taktischen Manöver, beruhen diese Führungskräfte auf dem, was vage als "Intuition" bezeichnet wird, um ein Netzwerk von miteinander verknüpften Problemen zu bewältigen, die sie mit Mehrdeutigkeit, Inkonsistenz, Neuheit und Überraschung beschäftigen müssen; Und das Handeln in den Prozess des Denkens zu integrieren.
Generationen von Schriftstellern auf das Management haben erkannt, dass einige praktizierende Manager stark auf Intuition angewiesen sind. Im Allgemeinen aber zeigen solche Schriftsteller ein schlechtes Verständnis dessen, was Intuition ist. Manche sehen es als das Gegenteil von Rationalität; Andere sehen es als eine Entschuldigung für Launenhaftigkeit an.
Isenbergs jüngste Forschung über die kognitiven Prozesse der Führungskräfte-Intuition ist keiner von diesen. Vielmehr nutzen ältere Führungskräfte die Intuition in mindestens fünf verschiedenen Weisen. Zuerst spüren sie intuitiv, wenn ein Problem besteht. Zweitens verlassen sich die Manager auf Intuition, um gut gelehrte Verhaltensmuster schnell durchzuführen. Diese Intuition ist nicht willkürlich oder irrational, sondern basiert auf jahrelanger, sorgfältiger Praxis und praktischen Erfahrungen, die Fähigkeiten aufbauen. Eine dritte Funktion der Intuition ist es, isolierte Datenbits und Übungen zu einem integrierten Bild zu synthetisieren, oft in einem "Aha!" - Erlebnis. Viertens, einige Manager verwenden Intuition als eine Überprüfung auf die Ergebnisse der rationalen Analyse. Die meisten Führungskräfte sind mit den formalen Entscheidungsanalyse-Modellen und -Tools vertraut, und diejenigen, die solche systematischen Methoden zur Entscheidungsfindung verwenden, sind gelegentlich von Lösungen, die durch diese Methoden vorgeschlagen werden, die ihrem Sinn für den richtigen Vorgang entgegenwirken. Schließlich können Manager Intuition verwenden, um eine eingehende Analyse zu umgehen und sich schnell zu bewegen, um eine plausible Lösung zu erzeugen. Auf diese Weise ist Intuition ein fast augenblicklicher kognitiver Prozess, bei dem ein Manager vertraute Muster erkennt.
Google 翻訳（露））
Большинство успешных руководителей высшего звена не в полной мере следуют классической рациональной модели определения первых целей, оценки проблемы, формулирования вариантов, оценки вероятности успеха, принятия решения и только после этого принятия мер по реализации решения. Скорее, их ежедневные тактические маневры, эти старшие руководители полагаются на то, что смутно называют «интуицией», для управления сетью взаимосвязанных проблем, которые требуют от них рассмотрения двусмысленности, несогласованности, новизны и удивления; И интегрировать действия в процесс мышления.
Поколения писателей по менеджменту признали, что некоторые практикующие менеджеры в значительной степени полагаются на интуицию. Однако в целом такие авторы плохо разбираются в том, что такое интуиция. Некоторые считают это противоположностью рациональности; Другие рассматривают это как предлог для капризности.
Недавние исследования Айсенберга о когнитивных процессах интуиции старших менеджеров не являются ни тем, ни другим. Скорее, старшие менеджеры используют интуицию по меньшей мере пятью различными способами. Во-первых, они интуитивно чувствуют, когда существует проблема. Во-вторых, менеджеры полагаются на интуицию, чтобы быстро выучить хорошо изученные модели поведения. Эта интуиция не является произвольной или иррациональной, но основана на многолетней кропотливой практике и практическом опыте, который создает навыки. Третья функция интуиции - синтезировать изолированные биты данных и практиковать в интегрированную картину, часто в опыте «Ага!». В-четвертых, некоторые менеджеры используют интуицию в качестве проверки результатов более рационального анализа. Большинство старших руководителей знакомы с формальными моделями и инструментами анализа решений, а те, кто использует такие систематические методы для принятия решений, время от времени ищут решения, предлагаемые этими методами, которые идут вразрез с их пониманием правильного курса действий. Наконец, менеджеры могут использовать интуицию для обхода глубокого анализа и быстрого продвижения, чтобы создать приемлемое решение. Используется таким образом, интуиция - это почти мгновенный когнитивный процесс, в котором менеджер распознает знакомые шаблоны.
Google 翻訳（中））
大多数成功的高级管理人员并没有密切关注第一次澄清目标的经典理性模式，评估问题，制定选择，估计成功的可能性，作出决定，然后才采取行动来实施决策。相反，他们的日常战术演习，这些高级管理人员依赖于模糊地称为“直觉”来管理相互关联的问题网络，要求他们处理歧义，不一致，新奇和惊喜;并将行动融入思维过程中。
作家对管理的一代认识到，一些执业经理严重依赖直觉。然而，一般来说，这样的作家对直觉的掌握不足。有人认为这是理性的相反;其他人认为它是反复无常的借口。
Isenberg最近对高级管理人员直觉的认知过程的研究既不是这些。相反，高级管理人员以至少五种不同的方式使用直觉。首先，他们直观地感觉到问题存在的时候。第二，管理人员依靠直觉来快速行动学习行为模式。这种直觉不是任意的或不合理的，而是基于多年的艰苦实践和动手实践的技能。直觉的第三个功能是将孤立的数据和实践合成成一个集成的图片，通常在“Aha！”的体验中。第四，一些管理者使用直觉作为对更为理性分析结果的检查。大多数高级管理人员都熟悉正式的决策分析模型和工具，而那些使用这种系统的方法来达成决策的人偶尔会用这些方法提出的解决方案，这与他们对正确行为方式的理解背道而驰。最后，管理者可以使用直觉来绕过深入的分析，并迅速移动，产生一个合理的解决方案。以这种方式使用，直觉是几乎瞬间的认知过程，其中经理识别熟悉的模式。
Google 翻訳（アラビア））
ولا تتبع غالبية كبار المديرين الناجحين عن كثب النموذج العقلاني الكلاسيكي لتوضيح الأهداف أولا، وتقييم المشكلة، وصياغة الخيارات، وتقدير احتمالات النجاح، واتخاذ قرار، وفقط اتخاذ إجراءات لتنفيذ القرار. بدلا من ذلك، مناورات تكتيكية يوما بعد يوم، هؤلاء كبار المسؤولين التنفيذيين تعتمد على ما يسمى غامضة "الحدس" لإدارة شبكة من المشاكل المترابطة التي تتطلب منهم للتعامل مع الغموض، وعدم الاتساق، والجدة، والمفاجأة. ودمج العمل في عملية التفكير.
وقد اعترفت أجيال من الكتاب على الإدارة أن بعض المديرين ممارسة تعتمد بشكل كبير على الحدس. بشكل عام، ومع ذلك، فإن هؤلاء الكتاب تظهر فهم الفقراء من الحدس هو. ويرى البعض أنه عكس العقلانية. والبعض الآخر ينظر إليها على أنها ذريعة للتخلي.
إن أبحاث إيسنبرغ الأخيرة حول العمليات الإدراكية للحدس من كبار المديرين ليست أي من هذه العمليات. وبدلا من ذلك، يستخدم كبار المديرين الحدس بخمس طرق مختلفة على الأقل. أولا، أنهم يشعرون حدسي عندما توجد مشكلة. ثانيا، يعتمد المديرون على الحدس لأداء أنماط سلوك جيدة التعلم. هذا الحدس ليس تعسفيا أو غير منطقي، ولكنه يقوم على سنوات من الممارسة المضنية والتدريب العملي على الخبرة التي تبني المهارات. وهناك وظيفة ثالثة من الحدس هي تجميع بت معزولة من البيانات والممارسة في صورة متكاملة، في كثير من الأحيان في تجربة "آها!". رابعا، يستخدم بعض المديرين الحدس كدليل على نتائج التحليل الأكثر عقلانية. معظم كبار المسؤولين التنفيذيين على دراية نماذج تحليل القرار الرسمي والأدوات، وأولئك الذين يستخدمون مثل هذه الأساليب المنهجية للوصول إلى قرارات هي في بعض الأحيان رهيبة من الحلول التي اقترحتها هذه الأساليب التي تتعارض مع إحساسهم المسار الصحيح للعمل. وأخيرا، يمكن للمديرين استخدام الحدس لتجاوز التحليل المتعمق والتحرك بسرعة لإيجاد حل معقول. تستخدم بهذه الطريقة، الحدس هو عملية الإدراك اللحظية تقريبا في أي مدير يعترف أنماط مألوفة.
以 上
